Teniendo en cuenta lo que invierten las organizaciones por los servicios de los coachs ejecutivos, se podría esperar que la relación entre ambos fuera una sociedad, cuyo objetivo es proporcionar el mejor apoyo al coachee (empleado).


Sin embargo hemos indagado en las discusiones de los grupos de Linkedin y nos han revelado que en la mayoría de los casos esto no es así. Pareciera ser que en la mayoría de las relaciones entre coach y la organización el coach ejecutivo es tratado como cualquier proveedor de materias primas.

Cuando los entrenadores se sienten valorados por las empresas las experiencias son muy diferentes.
Para que la relación entre coach y organización  sea la adecuada, ambas partes deben notar:

  • La sensación de que el coaching es realmente visto como una actividad productiva.
  • Participación, un gran valor agregado y el apoyo del patrocinador o empresa.
  • La empresa entiende lo que puede esperar del coaching y discuten los beneficios que el entrenamiento traerá a los negocios.
  •   Hay claros protocolos acerca de como lidiar con temas como los conflictos de interés o la confidencialidad.
  •  Encuentran canales claros para mostrar y discutir temas que son relevantes para cada coachee en particular.
  • Hay claridad sobre el alcance del coaching y las expectativas de la empresa.
  •  Se implementan las recomendaciones post coaching que sugiera el entrenador.
  •   Se reconoce el cambio positivo en el coachee
  • La organización fomenta y apoya al coachee en hacer buen uso de lo aprendido en las sesiones de coaching.

Cuando los entrenadores se sintieron valorizados por la empresa sus experiencias fueron:

  •  Siguieron en contacto fuera de las sesiones formales del entrenamiento, aportando soluciones a las consultas de la organización.
  •  Mayor adhesión y predisposición  de parte de los coachees durante las sesiones.
  • La sensación de que las sesiones de entrenamiento son muy importantes para la empresa.
  •  Claridad sobre la forma en que están ayudando a que el coachee consiga sus objetivos.
  •   Los empleados se toman en serio su papel como coachee

Cuando los coachs se sentían devaluados por la organización que los contrataban sus experiencias fueron muy diferentes:

  • ·   Los empleados no parecían entender (o no tenían interés en entender) lo que se quería lograr con las sesiones de coaching.
  •  Una excesiva dependencia de la psicometría.
  •    No obtenían retroalimentación o feedback.
  •    El coaching se utilizaba como una salida fácil para no hacer frente a problemas más graves o difíciles.
  •  Un gran recelo por parte de la organización con respecto a la confidencialidad.
  •   Conflictos entre las expectativas del cliente y el coaching
  •    El coaching tendía a ser utilizado como “último recurso” cuando todo lo demás había fallado.
  •    Tiene que perseguir a la empresa para el pago.
  •  Objetivos poco claros.

Así mismo las reacciones de los coachs ejecutivos cuando se sienten poco valorados por la organización son diferentes, suelen ser más apáticos y menos predispuestos a apoyar a la empresa. Una empresa puede notar que su coach no está conforme con el trato cuando su predisposición es otra:
  • ·        Sesiones aplazadas o cambio de plazos
  • ·        Sesiones más cortas para las “prioridades más altas”.
  • ·        Coachees que vienen a las sesiones sin preparación previa.
  • ·        Coachees que esperan que se les digan que tienen que hacer

¿Qué lecciones pueden extraer las organizaciones de estas observaciones hechas por los entrenadores?


En primer lugar es importante posicionar las sesiones de coaching como una relación de solidaridad y cooperación entre el entrenador, el coachee y el director o promotor de la empresa encargado de organizar las sesiones de coaching, todos tienen un papel importante y para el que todos deben tener un sentido de pertenencia.
En segundo lugar en la calidad de comunicación entre todos estos actores se basa la eficacia del coaching.
En tercer lugar entender que las partes interesadas deben ser capacitadas, por lo que la empresa debe hacer hincapié en la calidad del entrenamiento en lugar del costo.
En cuarto lugar un clima de respeto mutuo es vital.
Fomentar una asociación viable, por lo tanto el entrenador y la organización, de hecho todo el grupo de partes interesadas; necesitan acordar y cumplir los protocolos prácticos para todas estas cuestiones.

Las organizaciones asumen que ante el exceso de oferta de empresas de coaching, puede darse el lujo de ser relativamente displicentes con la elección de la empresa capacitadora. Sin embargo hay cada vez más pruebas de que los entrenadores de clase mundial, los que tienen las habilidades y experiencia que puede aportar mayor valor añadido, no son ciertamente excesivos. Y pueden en gran medida seleccionar las empresas con las que quieren trabajar.
Por supuesto todo depende de si la empresa quiere obtener los mejores resultados o si está dispuesto a conformarse con la mediocridad.